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人力资源工作中的7大陷阱

发布时间:10-19  

作为一个人力分析领域的领导者,虽然我的同事、同行们给予了我很多的头衔与荣誉,但事实上,我却是个不折不扣的“成功的”失败者——领域内成功的失败者。


陷阱一:
轻易把项目上升到“战略性”

为了确保所需的资源与关注度,人力分析负责人通常试图将其所开展的工作称为“战略性”项目。

这就相当于一个只能跑5000米的人认为自己能够跑完50公里或100公里的超长马拉松。

理论上或许存在一定的可能性,但?#23548;?#19978;?#36127;?#19981;大可能。

盲目参赛的选手不仅不可能胜出,反而会在过程中遭受沉重打击,并影响到他们未来取得成功的机会。

具有“战略性”是一件好事,但请切记不要眼高手低,你的能力应当能够支撑你的抱负。

话虽如此,一个优秀的人力分析负责人在识别关键举措?#20445;?#20063;应当设定相应的战略性框架,这也是每一位业务领导者所需要做的事情。

然而,在展示更为长期且激励人心的人力分析愿景?#20445;?#20320;需要切记不能疏远你当前与未来的客户,特别是这些愿景难于在第一年就实现,或尽管达成了目标,但并不是采取人们期望的方式时。

相反,聚焦于“重大”的组织挑战往往是更佳的选择,特别是这些挑战受到高层领导者的高度重视时。


在我目前所在的组织中,这一挑战代表着员工保留,尤其是经验稍逊的初级人才,这是领导层最为关心的领域。

由于我们能够量化这一问题产生的影响、提供我们与竞争对手的对标分析、识别员工离职的驱动因素、提出假设并施加恰当的?#31245;ぃ?#36825;也成为了人力分析发挥重要作用的沃土。

对我而言,得到他人认可的确比主动寻求更多人关注要好的多。

而当尝试多线作战?#20445;?#21363;使再精良的军队?#19981;?#22833;败,我也不例外。

唯一的区别是,士兵们也许会活下来准备下一场战争,而“将军”则不会。

所以,在确保“赢得”客户之外千万不要过度夸大收益或积极影响,特别是在刚开始的时候。

“战略性”要求通过人力分析解决关键性业务问题。

在新的岗位上,人力分析并不是一项独立的“战略?#28304;?#26045;?#20445;?#32780;是“赋能”人力资源部门以解决重要的业务问题。


陷阱二:
盲目构建新的能力
忽视处理关键业务问题

这与第一项失败因素类似。

在很多案例中,人力分析项目最初是为了“取代”陈旧的HR记分卡或仪表盘;

而在另外一些时候,人力分析的“业务案例”则是由其他一些对象来承担。


如果我能够提供一点建议的话,那?#27492;?#21487;以用一个词来概括——“专注”。

让你的人力分析项目专注于真正重要的事情——最具挑战性的业务问题。

同?#20445;?#35753;你交付的结果专注于业务领导关心的领域,并最小化项目的“猝死”风险——盲目追求时下流行的HR概念。

我们所负责的是满足业务需要,展现人力分析的能力。

我?#24067;?#20449;当我们逐渐破解难题之后,领导?#19981;?#30475;到我们的付出与人力分析所起到的重要作用。


陷阱三:
将主要资源投资于?#38469;?#26412;身
而非将?#38469;?#35270;为一种赋能手段

事实上,我非常喜爱HR?#38469;酢?

我非常?#19981;?#21644;HR?#38469;?#20154;员交流,以了解他们是如何解决人力资源的各种挑战,同时也与他们分享对“优秀”的定义,以及他们如何令人力资源从业者做得更好。


不过,HR?#38469;?#24182;不应该成为你工作的重心,而应当成为一种赋能的手段。

它的作用是让你最重要的工作变得更为容易、更具影响,而不是成为你人力分析的中心。

我们面临的最重要的工作是解答业务领导者最为关心的问题。

当然,我并不是说HR?#38469;?#19981;能在你的工作中发挥重要的作用。

与优秀?#38469;?#26381;务商的?#24049;?#20851;?#30340;?#22815;为人力分析负责人带来显著的优势与机会,不仅是部门内部的工作,还在更为广阔的HR领域内带来积极影响。

然而,千万不要忽略?#20999;?#26368;为重要的事——业务面临的最大的人力资源挑战。

在很多情况下,你的服务商是能?#35805;?#21161;你的,如果你能够令他们意识到给予帮助的价值。


陷阱四:
聘用没有专?#23548;?#20540;的“分析专家”

如今,拥有一群工业与组织心理学?#26131;?#25104;的人力分析团队绝对是令人羡慕的豪华阵容。

你所感觉到的人力分析的?#25226;?#21270;”直接与你在人员方面的数字相关。

由I/O心理学家从事员工调?#23567;R项目评估或负责其他的一些工作听起来的确很酷。

但是,他们的作用远比你想象的要小。

此外,你也要知道,I/O心理学家也各自不同,?#34892;?#20154;非常?#36152;?#20998;析,而?#34892;?#20154;则?#36152;?#21672;询,也有一些人都会,当然或许还有一些人其实什么都不懂。

在你决定聘用一位工业与组织心理学家,或这方面的任何资源之前,请务必明确你的意图。

真正投入一些时间去理解你的项目将如?#27779;?#27493;与业务之间建立联系。

或许你的确需要一位心理学家,或许你仅仅需要一位人力资源分析师——这只需要付出更少的成本;

甚至你根本就不需要聘用任何人,你需要的仅仅是一名顾问而?#36873;?


其实外部有相当多的机构能够为你提供专业且更具影响力的人力分析服务。

充分运用这些资源,就分析工作而言,你并不需要真正聘用I/O心理学家、统计学?#19968;?#25968;据科学家。

关键的考虑是:回到列表中的第一项,打造你,包括你的团队的核心能力,与你的业务需求相匹配并能够提出与业务最为相关的问题。

我们不会聘用“专家?#20445;?#20294;我们会积极借助几位优秀数据服务商的帮助,他们也将成为我们打造基于事实的人力资源决策体系的“影子伙伴”。


陷阱五:
接受降低意义的职位认命

形象的?#25285;?#20154;力分析具有为组织中HR职能提供方向的GPS功能。

?#24049;?#25191;行的人力分析项目能?#35805;?#21161;高层HR领导者,提出并回答与业务最为相关的问题、并在?#20013;?#20154;力资源措施的影响方面提供有用的意见。

同?#20445;?#20511;助例如员工价值主张分析与优化等工具,人力资源能够指出组织在顶尖人才吸引、获取、发展、激励与保留方面的战略方向。

既然如此,为何许多人力分析职能并未向CHRO(首席人力资源官)汇报?

坦白讲,在某种程度上,这的确令我感到困惑。

作为一家企业的CHRO,

“我希望知晓我们应当如何解决与业务最为相关的人力资源问题;

我也希望了解我们在人力资源领域的投资取得了积极的或者哪些未能取得的回报;

?#19968;?#24076;望清楚我们如何更好的吸引、获取、发展、激励并保留?#20999;?#39030;尖人才。

但我认为许多人并不了解对自身的定?#25442;?#32773;并不想扮演此种角色,可能因为一旦发现了问题,他们会被要求承担过责任。

“不要因为惧怕放弃优秀而错失伟大”

简单的?#25285;?#36825;带来的一些潜在的、在许多组织中切实存在的问题是:

“1、在对人力分析所发现问题的“翻译”上,CHRO依赖于,?#20999;?#26356;加渊博的人力分析负责人——即使是出于?#24049;?#30340;意图,这一?#25165;乓不?#24102;来知识与洞见方面的短板;

2、由于向CHRO以外的其他人汇报,一些人力分析团队在客观评估HR项目影响方面会遭遇阻力——这些项目可能受人力分析负责人的直属上级管辖;

3、此外,当人力分析团队向其他分管领导者汇报?#20445;够?#24102;来潜在的内在利益冲突。

作为人力分析团队的负责人,我经历过这两种汇报关系——直接向CHRO汇报或通过他人间接向其汇报。


在分享经验之外,我能够告诉你的是在我离职之后的事情:

我并没有重新担任人力分析的负责人,不是因为缺少机会。

在这之前的几个月以及我离开后,我所带领的团队取得了一系列的国家级奖项;

我的观点与?#23548;?#33267;少在三本不同的书籍中、近十篇文章中被引用。

然而,它们都称不上是真正的机会。

这是一家知名的企业,遗憾的是,这一岗位不向CHRO汇报,对我而言也就毫无意义。

在与一些对实施人力分析项目?#34892;?#36259;的?#32856;?00强企业讨论期间,这一观点已经逐渐明确,令人力分析团队向CHRO之外其他人汇报的方式会导致人力分析的影响力减弱。

因此,我选择了另外一个机会。

这并不代表我对在另外一个组织中带领人力分析团?#29992;挥行?#36259;,而仅仅是不希望将CHRO而言极为重要的职能寄托于一个并不了解人力分析价值与影响的人身上。

与其接受向CHRO以外的人汇报,不如由我来担任CHRO。


陷阱六:
认为别人深知你工作的价值

要知道你的绝大多数客户并不了解其中的价?#25285;?#33267;少不像你自己这么了解;

而你的HR业务伙伴,或许会支持你的工作,但也不要指望他们像你一样重视其中的价值。

特别是当对他们所负责项目的效能进行评估、或是在对其团队收益尚不明确即调?#30431;?#20204;的资源时。


这并不是?#30340;?#30340;同事不好,他们只是更加关注自身的专业领域,而不是你的。

他们的兴趣在于确保自身的目标能够实现,同?#26412;?#21487;能避免?#28304;?#24102;来的干扰,也包括这些人力分析举措。

当然,这也并不是?#30340;?#26080;需寻求盟友并与他们进行?#24049;?#30340;协同,你也的确应该这样做。

只是,你必须铭记:


当且仅当你能?#35805;?#21161;他们实现自身目标的时候,他们才会重视你的价值。

对于围绕在你身边的暗流旋涡我需要提醒的只有一点?#33322;?#35328;慎行,保?#32622;舾小?


陷阱七:
?#26223;?#33258;满,自吞苦果

正如我此前提到的,在我担任人力分析负责人?#20445;?#25105;得到了来自于同时与?#21040;?#30340;广泛关注。

但不幸的是,我逐渐相信了我所听到的一切来自于多方的赞誉。

我是这一?#25226;?#39046;域的领军者,我能够描述这一极有吸引力的愿景,我能够随时拿起电话与?#20999;?#24490;证人力资源领域的真正领导者交谈,我轻轻一跳便能够越过高楼大厦……

但这?#23548;?#19978;夸大其词,对吧?

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简而言之,我得到的教训是,不要完全相信我们读到的内容,这些可能都不是真的。

我也意识到尽管市场上会有很多关于劳动力分析的价值的“谈论”与“探讨?#20445;?#20294;对于?#23548;?#24037;作而言,真正的“行动”却少之又少,特别是当你的固定年薪达到30万美元以上时。

人们在市场上寻?#26131;?#30417;级别、薪酬水平在20万美元上下的机会,但也只有极少数会达到?#26696;?#24635;裁”的层级。

在各种关于人力分析的“杂音”之中,也只有很少数的?#32856;?00强企业,会在建立实时且富有影响力的人力分析能力方面抱有热情并投入资源。

尽管仍然存在一些机会,但其中的大多数是:


1) 组织中新设立的部门,对人力分析及其价值?#24418;?#26126;确的概念,自然对于由何人担任其负责人也没有概念;

2) 汇报给其他人而非CHRO;

3) 充分了解并认同人力分析的价?#25285;?#20294;并不了解实现相关结果与价值所需要的资源。

最终,我逐渐意识到了这些报道&赞誉与市场?#23548;?#38656;求之间的差异。

你当然可以享受成就带给你的愉悦,但要明白这只和你最近做出的成绩有关,它也并不会直接预示你未来的成功。


回想起来,可能我也并不是失败者,至少我从过去的经历中吸取教训并抓住现在的机会。

如果你能够从我们这些“失败者”的经历中学到一些什么,你将极有可能在你所在的企业中取得你所期望的成功。

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