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人力資源工作中的7大陷阱

發布時間:10-19  

作為一個人力分析領域的領導者,雖然我的同事、同行們給予了我很多的頭銜與榮譽,但事實上,我卻是個不折不扣的“成功的”失敗者——領域內成功的失敗者。


陷阱一:
輕易把項目上升到“戰略性”

為了確保所需的資源與關注度,人力分析負責人通常試圖將其所開展的工作稱為“戰略性”項目。

這就相當于一個只能跑5000米的人認為自己能夠跑完50公里或100公里的超長馬拉松。

理論上或許存在一定的可能性,但實際上幾乎不大可能。

盲目參賽的選手不僅不可能勝出,反而會在過程中遭受沉重打擊,并影響到他們未來取得成功的機會。

具有“戰略性”是一件好事,但請切記不要眼高手低,你的能力應當能夠支撐你的抱負。

話雖如此,一個優秀的人力分析負責人在識別關鍵舉措時,也應當設定相應的戰略性框架,這也是每一位業務領導者所需要做的事情。

然而,在展示更為長期且激勵人心的人力分析愿景時,你需要切記不能疏遠你當前與未來的客戶,特別是這些愿景難于在第一年就實現,或盡管達成了目標,但并不是采取人們期望的方式時。

相反,聚焦于“重大”的組織挑戰往往是更佳的選擇,特別是這些挑戰受到高層領導者的高度重視時。


在我目前所在的組織中,這一挑戰代表著員工保留,尤其是經驗稍遜的初級人才,這是領導層最為關心的領域。

由于我們能夠量化這一問題產生的影響、提供我們與競爭對手的對標分析、識別員工離職的驅動因素、提出假設并施加恰當的干預,這也成為了人力分析發揮重要作用的沃土。

對我而言,得到他人認可的確比主動尋求更多人關注要好的多。

而當嘗試多線作戰時,即使再精良的軍隊也會失敗,我也不例外。

唯一的區別是,士兵們也許會活下來準備下一場戰爭,而“將軍”則不會。

所以,在確保“贏得”客戶之外千萬不要過度夸大收益或積極影響,特別是在剛開始的時候。

“戰略性”要求通過人力分析解決關鍵性業務問題。

在新的崗位上,人力分析并不是一項獨立的“戰略性措施”,而是“賦能”人力資源部門以解決重要的業務問題。


陷阱二:
盲目構建新的能力
忽視處理關鍵業務問題

這與第一項失敗因素類似。

在很多案例中,人力分析項目最初是為了“取代”陳舊的HR記分卡或儀表盤;

而在另外一些時候,人力分析的“業務案例”則是由其他一些對象來承擔。


如果我能夠提供一點建議的話,那么它可以用一個詞來概括——“專注”。

讓你的人力分析項目專注于真正重要的事情——最具挑戰性的業務問題。

同時,讓你交付的結果專注于業務領導關心的領域,并最小化項目的“猝死”風險——盲目追求時下流行的HR概念。

我們所負責的是滿足業務需要,展現人力分析的能力。

我也堅信當我們逐漸破解難題之后,領導也會看到我們的付出與人力分析所起到的重要作用。


陷阱三:
將主要資源投資于技術本身
而非將技術視為一種賦能手段

事實上,我非常喜愛HR技術。

我非常喜歡和HR技術人員交流,以了解他們是如何解決人力資源的各種挑戰,同時也與他們分享對“優秀”的定義,以及他們如何令人力資源從業者做得更好。


不過,HR技術并不應該成為你工作的重心,而應當成為一種賦能的手段。

它的作用是讓你最重要的工作變得更為容易、更具影響,而不是成為你人力分析的中心。

我們面臨的最重要的工作是解答業務領導者最為關心的問題。

當然,我并不是說HR技術不能在你的工作中發揮重要的作用。

與優秀技術服務商的良好關系能夠為人力分析負責人帶來顯著的優勢與機會,不僅是部門內部的工作,還在更為廣闊的HR領域內帶來積極影響。

然而,千萬不要忽略那些最為重要的事——業務面臨的最大的人力資源挑戰。

在很多情況下,你的服務商是能夠幫助你的,如果你能夠令他們意識到給予幫助的價值。


陷阱四:
聘用沒有專業價值的“分析專家”

如今,擁有一群工業與組織心理學家組成的人力分析團隊絕對是令人羨慕的豪華陣容。

你所感覺到的人力分析的“演化”直接與你在人員方面的數字相關。

由I/O心理學家從事員工調研、HR項目評估或負責其他的一些工作聽起來的確很酷。

但是,他們的作用遠比你想象的要小。

此外,你也要知道,I/O心理學家也各自不同,有些人非常擅長分析,而有些人則擅長咨詢,也有一些人都會,當然或許還有一些人其實什么都不懂。

在你決定聘用一位工業與組織心理學家,或這方面的任何資源之前,請務必明確你的意圖。

真正投入一些時間去理解你的項目將如何逐步與業務之間建立聯系。

或許你的確需要一位心理學家,或許你僅僅需要一位人力資源分析師——這只需要付出更少的成本;

甚至你根本就不需要聘用任何人,你需要的僅僅是一名顧問而已。


其實外部有相當多的機構能夠為你提供專業且更具影響力的人力分析服務。

充分運用這些資源,就分析工作而言,你并不需要真正聘用I/O心理學家、統計學家或數據科學家。

關鍵的考慮是:回到列表中的第一項,打造你,包括你的團隊的核心能力,與你的業務需求相匹配并能夠提出與業務最為相關的問題。

我們不會聘用“專家”,但我們會積極借助幾位優秀數據服務商的幫助,他們也將成為我們打造基于事實的人力資源決策體系的“影子伙伴”。


陷阱五:
接受降低意義的職位認命

形象的說,人力分析具有為組織中HR職能提供方向的GPS功能。

良好執行的人力分析項目能夠幫助高層HR領導者,提出并回答與業務最為相關的問題、并在現行人力資源措施的影響方面提供有用的意見。

同時,借助例如員工價值主張分析與優化等工具,人力資源能夠指出組織在頂尖人才吸引、獲取、發展、激勵與保留方面的戰略方向。

既然如此,為何許多人力分析職能并未向CHRO(首席人力資源官)匯報?

坦白講,在某種程度上,這的確令我感到困惑。

作為一家企業的CHRO,

“我希望知曉我們應當如何解決與業務最為相關的人力資源問題;

我也希望了解我們在人力資源領域的投資取得了積極的或者哪些未能取得的回報;

我還希望清楚我們如何更好的吸引、獲取、發展、激勵并保留那些頂尖人才。

但我認為許多人并不了解對自身的定位或者并不想扮演此種角色,可能因為一旦發現了問題,他們會被要求承擔過責任。

“不要因為懼怕放棄優秀而錯失偉大”

簡單的說,這帶來的一些潛在的、在許多組織中切實存在的問題是:

“1、在對人力分析所發現問題的“翻譯”上,CHRO依賴于,那些更加淵博的人力分析負責人——即使是出于良好的意圖,這一安排也會帶來知識與洞見方面的短板;

2、由于向CHRO以外的其他人匯報,一些人力分析團隊在客觀評估HR項目影響方面會遭遇阻力——這些項目可能受人力分析負責人的直屬上級管轄;

3、此外,當人力分析團隊向其他分管領導者匯報時,還會帶來潛在的內在利益沖突。

作為人力分析團隊的負責人,我經歷過這兩種匯報關系——直接向CHRO匯報或通過他人間接向其匯報。


在分享經驗之外,我能夠告訴你的是在我離職之后的事情:

我并沒有重新擔任人力分析的負責人,不是因為缺少機會。

在這之前的幾個月以及我離開后,我所帶領的團隊取得了一系列的國家級獎項;

我的觀點與實踐至少在三本不同的書籍中、近十篇文章中被引用。

然而,它們都稱不上是真正的機會。

這是一家知名的企業,遺憾的是,這一崗位不向CHRO匯報,對我而言也就毫無意義。

在與一些對實施人力分析項目感興趣的財富100強企業討論期間,這一觀點已經逐漸明確,令人力分析團隊向CHRO之外其他人匯報的方式會導致人力分析的影響力減弱。

因此,我選擇了另外一個機會。

這并不代表我對在另外一個組織中帶領人力分析團隊沒有興趣,而僅僅是不希望將CHRO而言極為重要的職能寄托于一個并不了解人力分析價值與影響的人身上。

與其接受向CHRO以外的人匯報,不如由我來擔任CHRO。


陷阱六:
認為別人深知你工作的價值

要知道你的絕大多數客戶并不了解其中的價值,至少不像你自己這么了解;

而你的HR業務伙伴,或許會支持你的工作,但也不要指望他們像你一樣重視其中的價值。

特別是當對他們所負責項目的效能進行評估、或是在對其團隊收益尚不明確即調用他們的資源時。


這并不是說你的同事不好,他們只是更加關注自身的專業領域,而不是你的。

他們的興趣在于確保自身的目標能夠實現,同時盡可能避免對此帶來的干擾,也包括這些人力分析舉措。

當然,這也并不是說你無需尋求盟友并與他們進行良好的協同,你也的確應該這樣做。

只是,你必須銘記:


當且僅當你能夠幫助他們實現自身目標的時候,他們才會重視你的價值。

對于圍繞在你身邊的暗流旋渦我需要提醒的只有一點:謹言慎行,保持敏感。


陷阱七:
驕傲自滿,自吞苦果

正如我此前提到的,在我擔任人力分析負責人時,我得到了來自于同時與業界的廣泛關注。

但不幸的是,我逐漸相信了我所聽到的一切來自于多方的贊譽。

我是這一前沿領域的領軍者,我能夠描述這一極有吸引力的愿景,我能夠隨時拿起電話與那些循證人力資源領域的真正領導者交談,我輕輕一跳便能夠越過高樓大廈……

但這實際上夸大其詞,對吧?

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簡而言之,我得到的教訓是,不要完全相信我們讀到的內容,這些可能都不是真的。

我也意識到盡管市場上會有很多關于勞動力分析的價值的“談論”與“探討”,但對于實際工作而言,真正的“行動”卻少之又少,特別是當你的固定年薪達到30萬美元以上時。

人們在市場上尋找總監級別、薪酬水平在20萬美元上下的機會,但也只有極少數會達到“副總裁”的層級。

在各種關于人力分析的“雜音”之中,也只有很少數的財富500強企業,會在建立實時且富有影響力的人力分析能力方面抱有熱情并投入資源。

盡管仍然存在一些機會,但其中的大多數是:


1) 組織中新設立的部門,對人力分析及其價值尚無明確的概念,自然對于由何人擔任其負責人也沒有概念;

2) 匯報給其他人而非CHRO;

3) 充分了解并認同人力分析的價值,但并不了解實現相關結果與價值所需要的資源。

最終,我逐漸意識到了這些報道&贊譽與市場實際需求之間的差異。

你當然可以享受成就帶給你的愉悅,但要明白這只和你最近做出的成績有關,它也并不會直接預示你未來的成功。


回想起來,可能我也并不是失敗者,至少我從過去的經歷中吸取教訓并抓住現在的機會。

如果你能夠從我們這些“失敗者”的經歷中學到一些什么,你將極有可能在你所在的企業中取得你所期望的成功。

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