化工人才网 招贤纳士网联盟网站
切换行业
当前位置:首页资讯中心 绩效考核 绩效工资是公司的“毒奶?#20445;?#27963;例子太可怕

绩效工资是公司的“毒奶?#20445;?#27963;例子太可怕

发布时间:10-19  

讨人嫌的绩效考核
为何多数公司都“戒不掉?#20445;?br /> ?
按照惯例,很多公司都有人才管理系统,涉及工作策略、记分卡、关键绩效指标等。领导会对员工的工作表?#25351;?#20104;评价(多数是负面或不痛不痒的评价)。
?
?#36127;?#27599;个人在内心深处都对这种绩效评估深恶痛绝。
?
至少有三所重点大学对绩效评估进行的研究显示,不管是考评人还是被考评人,多数人都厌恶这类考评,甚至“会对最优秀、最勤奋的员工产生负面的影响”。
?
这种考评会营造一种不健康的竞争氛围,害得员工们互相对立,“既没有用,也没有效率”。 事实上,研究显示,将近2/3的考评只能反映出考评官所持有的某种偏见,与员工?#36127;?#27809;有什么关系。
?
仔细想想,你每天都去上班,拼尽全力,忙得不可开交,还经常?#24433;啵?#25215;受着巨大的压力和忧虑。一旦工作中出了问题,内部便开始互相挑剔,领导怪员工表现太差,员工怪领导管理不善。
?

尽管如此,绩效评估依旧随处可见,这是为什么呢?#32771;?#28982;大家都讨厌绩效评估,为什么各家公司还要建立这样的考评制度呢?#32771;?#28982;员工的工作表现如此重要,为什么没能得到妥善对待?
?
我们认为,这很大程度上是因为领导们不知道还有更好的选择。
?

面对这类领导,69%的下属都想跳槽
?
所谓领导力,就是带给旁人的影响。通常领导者会扮演以下三种角色:
?
1、事必躬?#20180;?br /> ?
经常在员工周围巡视并发号施令,从不愿意?#36152;?#33258;己的控制权。在完成目标的过?#35752;校?#20182;们更像在制造问题而不是解决问题的人。
?
讲一个朋友的故事。在公司踏踏实实工作多年后,她终于被提拔为部门的二把手,本来准备兴奋地迎?#26377;?#25361;战,结果部长事无巨细地为她?#25165;?#22909;了一切。她感觉自己就像一个机器人,对工作的激情很快也没了,开始琢磨转岗的事。
?
事必躬亲的领导虽然能帮员工迅速完成眼前的工作,却无形中扼杀了员工的天?#22330;?#21160;力与提升自我的机会。当任务来了,他们只会被动观望,等待领导告诉自己怎么做,员工的个人价值?#30171;?#34987;扼杀了。
?
一项机构的研究显示,面对事必躬亲的领导,约69%的人正在考虑换工作,而有36%的人已经更换了工作。
?
2、“甩手掌柜”型
?
这样的领导在移交自己的责任后就消失了,从未向员工提供任何帮助和资源。有时,他们打着“权力下放”的幌子,退出工作任务,却留下团?#26144;?#21592;独自挣扎。员工可能好几个月都见不到自己的领导,然后下一轮考核突然就来了。
?
在很多公司当中,这种长期消失的领导并不少见。他们通常不是故意消失的,只是他们有“太多”工作要处理,无暇指导团队最大程度地实现自己的价值。
?
麦肯锡的研究显示,在运行良好的公司中,一线经理会将60~70%的时间投入在基层员工的高?#20998;?#25351;导中,而这种指导方式往往能带来?#32454;?#30340;回报。
?
3、导师型
?
这样的领导既不会事必躬亲,也不会遗弃员工。他们会与团?#26144;?#21592;并肩作战,向他们提供帮助,?#19981;?#20914;在前方,为团队扫清成功路上的障碍。
?
这意味着领导要为员工提供一个完全自主的环?#24120;盟?#20204;有能力、权利和责任去展现自己,员工不会?#29575;?#37117;等着领导做决定,也不会空有头衔却从不履行自己的职责。
?
正如吉姆·柯林斯在著作《强大企业的兴衰?#20998;?#25152;说:“任何优秀的企业很大程度上都依赖于自我管理、自我激励的员工。”对企?#23548;依此擔?#20851;键在于创造一种自由的氛围,让员工清楚地了解自己的职责。


员工唯唯诺诺,团队很难成功
?
如果你想成为一名优秀的领导者、教练或导师,首要任务就是组建一支高效的团队。这是因为:
?
1、在当今的企业中,个体很难?#35270;?#20225;业的高速发展?#30171;?#26032;
?
优秀的领导者不再依靠一己之力制定重要决策,光靠一己之力根本不可能持久。就算领导一个人能撑得住,他的这种做法?#19981;?#24418;成一种因循依赖的文化。
?
员工们唯唯诺诺,整天只知道抱怨,不愿意主动思考,这种做法很难释放员工的天?#24120;?#22242;队也很难取得杰出的成就。优秀的领导者会平等地看待每位员工,关注他们的特质。
?
2、科技快速发展,高层领导不再控制信息源
?
领导者不再像以前一样掌握最多的信息,知识也不再是他们的私有物品。在信息高度共享的今天,每个人都有获取信息的平等机会,这对发挥个人天赋起到了极大的推动作用。
?
3、积极向上的员工参与度更高,工作效率也更高
?
盖洛普公司的最新研究表明,如果一家公司的员工参与度高于平均水平,那么与其他公司相比,这家公司的利润将提高22%,生产率提高21%,人员流动率将降低25%。
?
4、积极向上的员工更容?#23376;?#20844;司目标保持一致
?
员工越了解公司的目标,公司给他们的自由空间越大,他们就越能找到释放天?#22330;?#25552;高技能的方法,公司的目标就越容?#36164;?#29616;。高效的公司往往上下目标一致,善于精简建制,减少资源浪?#36873;?


如何权衡“应该做什么”与“?#19981;?#20570;什么”
?
20世纪中期,美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了人类需求层?#25991;?#22411;,认为人们只有当基本的生理需求得到满足时,才会考虑实现自我价值、发挥自身潜力。
?
然而,此后有大量的研究和?#23548;?#34920;明,马斯洛只说对了?#35805;耄?#36824;是有很多人会把更高尚的人生追求摆在首位。一份工作“是否有意义”要比其他因素重要得多。当一个人发现自己能做出独特贡?#36164;保?#25105;们认为这个人找到了自己的价值。
?
什么是你的价值?发现自己的价值为什么很重要?下面这幅图示将帮你弄清这些问题。

具体而言,个人价值包括四个维度,或者说四个关键词:良知、天?#22330;?#28909;情以及需求。
良知,解决的是“你应该做什么”
天?#24120;?#35299;决的是“你?#36152;?#20570;什么”
热情,解决的是“你?#19981;?#20570;什么”
需求,解决的是“你做什么能赚钱”

?
所谓个人价值,是天?#22330;?#28909;情、需求与良知的交集。当你的良知驱使你去努力满足社会的需求时,当你全身心投入某个能够运用你的天?#22330;?#28857;燃你的热情的工作时,这就是你的个人价值所在,这就是你的使命,你的“灵魂代码”。
?
这意味着,你不仅能把工作做好、有钱赚,还能在工作的同时保?#20013;?#22859;?#32479;?#23601;感。
?
当然,这只是一种理想状态。有的人很?#20197;?#22320;找到了那个“交集?#20445;?而大多数人在工作时,似乎总是缺少其?#24515;?#19968;项或两三项维度。最直观的后果是,工作要么做不好,要么做得不开心,做得不长久,然后频繁跳槽、?#28304;懟?br /> ?
作为领导者,你的职责就是找到员工的天?#24120;?#35748;可他们的天?#24120;?#40723;励员工,为他们提供合适的位置与机会。
?
公司管理过?#35752;校?#20986;现的最?#29616;?#22833;误是什么?领导者把员工当作商品、数字而不是人,就这么简单。

我要评论
昵称:
QQ咨询
安徽25选5玩法